Sind sie gekommen, um zu gehen? Diesen Eindruck bekommt man, wenn man die Zahlen rund um Frauen in Spitzenpositionen anschaut: Frauen verlassen diese öfter und schneller als Männer. Im ersten Teil unserer Serie «Frauen an der Spitze» haben uns fünf Frauen mit Leitungspositionen ihre Geschichte erzählt und uns von ihren Herausforderungen berichtet.
Im zweiten Teil machen wir uns nun auf die Suche nach Lösungen. Wir wollen wissen, was es braucht, damit Frauen an der Spitze bleiben, was Unternehmen konkret tun können und verändern müssen und ob Frauen in einer Männerrunde überhaupt etwas bewegen können in Sachen Kultur, Umgang und Verhalten.
Dazu haben wir mit den Expertinnen Nicole Niedermann und Daniela Haze gesprochen. Nicole Niedermann ist Mitglied des Management Teams des Competence Centre for Diversity and Inclusion (CCDI) der Universität St. Gallen. Daniela Haze ist Partnerin und Coach bei der Karriere-Agentur mindyourstep. Sie berät Unternehmen im Bereich Diversität und Integration von Frauen und begleitet Frauen, die Spitzenpositionen übernehmen.
Wir haben mit verschiedenen Frauen gesprochen, die es auf der Karriereleiter geschafft haben. Sie stehen weit oben, sind CEOs, Mitglieder der Geschäftsleitung oder führen Teams. Die meisten von ihnen sind da oben aber nicht glücklich. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Nicole Niedermann: Ja, aufgrund meiner Arbeit überrascht mich das nicht. Frauen sind heute in Führungsgremien nach wie vor oft in der Unterzahl oder die Einzigen. Sie sind also eine Minderheit. Das birgt Herausforderungen. Hinzu kommt: Die Kultur vieler Unternehmen ist entstanden und gewachsen mit männlich dominierten Werten und einem männlichen Verständnis von Erfolg und Zusammenarbeit. All das spürt man als Frau.
Wie denn konkret?
Nicole Niedermann: Da gibt es zahlreiche Beispiele. Ein grosses Thema ist die Meetingkultur: In männlich geprägten Umfeldern ist es üblich, dass es in Sitzungen ein Alphatier gibt. Die anderen Anwesenden sind vor allem dazu da, die Alpha-Meinung abzunicken. Es geht darum, sich selbst gut dastehen zu lassen und sich zu verkaufen. Ein anderes Thema ist Transparenz. Oft sind Entscheidungsprozesse intransparent und unklar. Auch der Zugang zu Informationen ist Frauen manchmal verwehrt. Weil sie nicht zur sogenannten In-Group gehören. Das ist ein Mittel, um die Macht zu behalten.
Daniela Haze: Ich teile diese Erfahrung aus meinen Coachings. Viele Frauen, die in rein männliche Gremien kommen, müssen feststellen, dass die Kultur nicht so ist, wie sie erwartet haben. Sie fühlen sich nicht willkommen. Es gibt diese sogenannten «Hidden Rules», also versteckte Regeln, die nicht kommuniziert werden, nach denen aber gespielt wird. Es gibt Seilschaften unter den Männern und Boys' Clubs, die einander unterstützen. Als Frau kann es sehr schwierig sein, sich unter diesen Umständen erfolgreich zu positionieren.
Wie ist es mit den Bewertungen? Wir haben in den Gesprächen oft gehört, dass Frauen nach Äusserlichkeiten oder nach ihrem Verhalten beurteilt werden, Männer hingegen nach ihrer Leistung.
Nicole Niedermann: Das ist der klassische Minderheiteneffekt, auch Tokenismus genannt. Stellen dir vor, du hast vier Kandidat:innen für einen Führungsposten: Drei Männer und eine Frau. Die Chance ist sehr gross, dass die Frau aufgrund ihres Geschlechts und entlang der Stereotypen, die man ihrem Geschlecht zuschreibt, beurteilt wird.
Warum ist das so?
Nicole Niedermann: Das liegt daran, dass es nur eine Frau ist. Dazu gibt es die sogenannte Critical Mass Theory. Sie besagt, dass es in Gremien mindestens 30 Prozent Frauen braucht, damit man Frauen nicht mehr nach ihrem Geschlecht stereotypisiert, sondern sie als Individuen wahrnimmt und ihre Kompetenzen und Fähigkeiten losgelöst von ihrem Geschlecht sieht.
Und dann hat uns im ersten Teil unserer Serie eine Frau berichtet, dass sie zurechtgewiesen wurde, als sie einen rauen Ton angeschlagen hat, ihr Kollege hingegen nicht.
Nicole Niedermann: Ein weiterer Klassiker: der Doppelstandard-Effekt. Dasselbe Verhalten wird bei Männern und Frauen unterschiedlich gewertet. Argumentiert ein Mann heftig oder laut, sagt man, er sei bestimmt, wisse, was er wolle, und könne sich durchsetzen. Bei Frauen heisst es hingegen, sie seien empfindlich, zickig oder zu emotional. Auch dazu gibt es Studien, die belegen, dass Frauen und Männer mit unterschiedlichen Ellen gemessen werden. Wichtig ist: All diese Bewertungen passieren meist unbewusst. Sie hängen mit unseren verinnerlichten Vorurteilen zusammen, die wir uns durch Sozialisierung aneignen.
Wie können Frauen denn in einem solchen Umfeld bestehen?
Daniela Haze: Es ist oft nicht einfach und verlangt den Frauen viel ab. Manche wollen die bestehenden Strukturen verändern und kämpfen dagegen an. Sie merken aber häufig, dass dies sehr viel Energie braucht und dass sie mit ihrer Art und ohne Unterstützung nichts verändern können. Andere passen sich an, spielen das Spiel mit und übernehmen die männlichen Normen.
Das scheint ja auf den ersten Blick auch die einfachste Lösung zu sein, das System und die Normen einfach zu übernehmen?
Nicole Niedermann: Das kann man so sehen, aber ich würde es nicht empfehlen. Für viele Frauen geht das langfristig nicht auf. Sie merken irgendwann, dass sie sich nicht voll einbringen und Teile von sich im Alltag nicht leben können. Zudem ist es enorm ermüdend, wenn man sich andauernd verstellen und anpassen muss, in Meetings, beim Afterwork, beim Networking, bei Präsentationen.
Daniela Haze: Man muss auch sagen, dass die Frauen immer weniger bereit sind, diese Spiele mitzuspielen. Und das müssen sie auch nicht. Viele Unternehmen suchen derzeit händeringend nach Frauen für ihre Führungsgremien. Frauen, die in Geschäftsleitungen nicht wertgeschätzt werden oder dauernd gegen eine Wand rennen, sagen sich: Das ist mir zu blöd, ich suche mir was Neues. Und sie werden mit Sicherheit fündig.
Wie kann man von innen an einer solchen Kultur rütteln, die lange gewachsen ist und sich verfestigt hat? Und dann noch aus einer Minderheitenposition?
Nicole Niedermann: Wer als Frau allein in einer Geschäftsleitung sitzt, kann die Kultur nicht verändern. Das ist unmöglich und verlorene Mühe. Damit sich etwas verändert, braucht es den echten Veränderungswillen der Geschäftsleitung oder des Verwaltungsrats. Sie müssen das Thema wichtig finden. Sie müssen sagen: Wir sind überzeugt, wir sind ein besseres Team, wenn wir diverser sind, hinsichtlich Geschlecht, aber auch hinsichtlich anderer Dimensionen.
Daniela Haze: Viele Unternehmen freuen sich ehrlich, wenn sie eine Frau für die Geschäftsleitung finden. Sie sind sich aber oft nicht bewusst, dass die Arbeit damit noch nicht abgeschlossen ist. Denn damit Frauen sich wohlfühlen, braucht es ein Umdenken – vom Meeting bis zum Teamevent. Man kann nicht mehr das Programm von Männern für Männer fahren. Wer divers sein will, muss auch entsprechend handeln.
Ganz konkret: Was kann ein Unternehmen tun, um ein guter Arbeitsort für Frauen in Führungspositionen zu sein?
Daniela Haze: Als erstes müssen wir über die Rahmenbedingungen reden. Es gibt noch immer Unternehmen, in denen es schwierig ist, eine Leitungsfunktion mit einer Familie zu vereinbaren. Da gibt es ganz praktische Dinge, die man ändern kann. Beispielsweise, dass Meetings nicht um 7 Uhr morgens oder um 18 Uhr abends stattfinden. Wer Frauen ansprechen will, insbesondere jene, die sich nicht die männlichen Stereotype angeeignet haben, muss Rahmenbedingungen schaffen, die für sie funktionieren.
Und wenn es um die Kultur geht, wie schafft man in einem Unternehmen eine inklusive Kultur?
Nicole Niedermann: Man muss auf mehreren Ebenen arbeiten. Da gibt es die individuelle Ebene. Hier geht es darum, Personen in Entscheidungspositionen zu sensibilisieren, wie sie sich im Alltag verhalten. Dabei sind Kommunikation und psychologische Sicherheit wichtig. Es geht darum, dass ich als Führungsperson bewusst die Meinung anderer Personen einhole, dass ich sicherstelle, dass alle zu Wort kommen, und nachfrage, um einen Standpunkt zu verstehen. Dafür braucht es aktives Zuhören und Empathie. Für Unternehmen gilt es einen Rahmen und Strukturen zu schaffen, in denen eine solche Art der Zusammenarbeit bewusst gefördert wird.
Daniela Haze: Wir arbeiten in solchen Fällen gerne mit den Teams. Aus meiner Sicht ist das Teambuilding zentral, wenn neue Personen dazukommen oder sich Konstellationen verändern.
Was tun Sie da?
Daniela Haze: Wir arbeiten mit Potenzialanalysen. Das ist ein gutes Mittel, um festzustellen, wer welche Stärken und Schwächen hat in einem Team. Basierend auf dieser Analyse kann man als Team festlegen, wer welche Rollen übernimmt, und auch entscheiden, wie man gemeinsam Schwächen ausgleichen kann. Investiert ein Gremium Zeit in diese Arbeit, lernt man sich sehr gut kennen. Man entwickelt ein «Wir» und kann auch nach aussen als solches auftreten.
Auf welchen weiteren Ebenen braucht es Veränderung?
Nicole Niedermann: Die zweite Ebene ist die Prozessebene. Hier geht es darum, dass Prozesse für alle klar und transparent sind. Alle müssen wissen, wie Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten geregelt und wo Informationen zu finden sind. Und schliesslich geht es um die normative Ebene. Hier sollten interne Normen und Spielregeln überprüft und hinterfragt werden.
Können Sie dazu ein Beispiel machen?
Nicole Niedermann: Es geht zum Beispiel um die Kriterien für Erfolg. Viele Unternehmen orientieren sich auch heute noch stark an männlichen Erfolgsprinzipien aus der Vergangenheit. Diese zu überdenken, kann eine grosse Chance sein. Denn die heutige Welt ist eine andere als jene vor 50 Jahren.
Wie könnte Erfolg denn anders definiert werden?
Nicole Niedermann: Erfolg heisst nicht nur, den Gewinn zu maximieren oder die Kosten zu minimieren. Erfolg ist auch, dass man als Team Prozesse verändert und dadurch zufriedenere Mitarbeitende hat. Oder dass man vielfältige Talente rekrutiert und das Team diverser aufgestellt hat. Oder dass man als Unternehmen eine Feedbackkultur implementiert hat, die Mitarbeitende motiviert und zu besseren Leistungen bringt. All diese Dinge kann man übrigens in den Zielvereinbarungen von Führungskräften verankern. Und da kann man sich schon die nächste Frage stellen: Welche Skills muss jemand mitbringen, der eine Führungsaufgabe übernimmt?
Ich nehme an, es geht nicht um Jobtitel?
Nicole Niedermann: Nein, lange Zeit war das aber so. Man hat vor allem auf das CV und die Stationen geschaut, die jemand durchlaufen hat. Aber das sagt nur sehr wenig über eine Persönlichkeit und einen Führungsstil aus. Gemäss der jüngsten Forschung sind andere Dinge für eine Führungsperson deutlich wichtiger, beispielsweise Kommunikationsfähigkeit, emotionale Intelligenz oder Wachstumsdenken, das sogenannte Growth Mindset.
Das wären klassisch weibliche Skills – wenn wir in Klischees denken. Nun sitzen aber oft Männer in Führungspositionen, die nicht auf diese Skills trainiert wurden. Sie müssten also konsequenterweise ein Stück ihrer Macht abgeben, würde man die Unternehmenskultur verändern. Das wirkt auf viele wohl eher bedrohlich als attraktiv. Wie holt man diese Personen ab? Wie macht man ihnen einen Systemwechsel schmackhaft?
Daniela Haze: Es gibt schon Faktoren, weshalb ein Wechsel wichtig und attraktiv ist: Da ist einerseits der Fachkräftemangel. Die Unternehmen sind auf die weiblichen Talente angewiesen, sonst fehlen ihnen früher oder später Leute. Andererseits gibt es Zahlen, die zeigen, dass divers aufgestellte Teams langfristig erfolgreicher sind. Was dem Unternehmen also nützt.
Nicole Niedermann: Ich versuche jeweils aufzuzeigen, dass es eine Chance sein kann, wenn auch andere Fähigkeiten eine gewisse Wichtigkeit bekommen. Man darf nicht vergessen: Es gibt auch Männer, die mit den geltenden Normen und Standards nicht glücklich sind.
Und wenn das nicht wirkt?
Nicole Niedermann: Zugegeben, wenn eine Person komplett im Widerstand ist, wird es schwierig, sie abzuholen. In solchen Fällen braucht es ein Aha-Erlebnis. Zum Beispiel wenn diese Person sieht, dass eine Frau, die nicht mehr in der Minderheit ist, aufblüht und viel Mehrwert in ihr Team bringt. Eine andere Möglichkeit ist das sogenannte Peer-Coaching, von Mann zu Mann. Habe ich einen männlichen CEO als Botschafter, der überzeugt ist von diesem Kulturwandel und darüber berichtet, hat das eine enorme Wirkung. Männer hören lieber auf andere Männer als auf Expertinnen.
Kann man sich als Frau auf solche Männergremien vorbereiten?
Daniela Haze: Das kann man. Ich bin sogar der Meinung, dass eine gute Vorbereitung die halbe Miete ist. Es ist hilfreich, wenn man ungefähr weiss, worauf man sich gefasst machen muss. Am Anfang lohnt es sich, zuzuhören und wach zu sein. Wichtig ist auch, authentisch zu bleiben, eine greifbare Person mit Ecken und Kanten. Es kann auch hilfreich sein, die Tage und gewisse Situationen Revue passieren zu lassen. Was lief gut, was lief weniger gut? Wo sehe ich Potenzial, und wo sehe ich Risiken? Das kann man sich aufschreiben und eine Art Karte daraus entwickeln. Das kann übrigens nicht nur Frauen helfen, die neu eine Funktion übernehmen.
Sie begleiten Frauen in solchen Positionen. Was gehört zu einem solchen Coaching?
Daniela Haze: Wir begleiten die Frauen in der Regel die ersten 100 Tage. Wichtig ist dabei, dass wir ihnen die Erwartungshaltung aufzeigen, die an sie gestellt werden, und sie auf gewisse heikle Punkte oder Hürden aufmerksam machen. Wir versuchen dann, gemeinsam Lösungen oder einen Umgang mit diesen Herausforderungen zu finden. Zudem identifizieren wir gemeinsam «low hanging fruits», also Ziele und Erfolge, welche die Frauen schon in den ersten 100 Tagen erreichen können. So können sie schon früh etwas vorweisen. Wir agieren in diesem Prozess als Sparringpartner:in auf Augenhöhe, was für viele Frauen sehr wertvoll ist.
Und wenn ich nun als Frau in diesen Meetings sitze und nicht nur abnicken oder nach meiner Stimmlage beurteilt werden will: Was kann ich tun, um die unsichtbaren Barrieren zu durchbrechen?
Nicole Niedermann: Es ist, wie schon gesagt, schwierig. Vor allem, wenn man die einzige Frau ist. Hilfreich sind hier der Perspektivenwechsel und Gespräche unter vier Augen. Man kann beispielsweise auf die Person zugehen, die einem den Vorwurf macht, man sei zu emotional, und konkret nachfragen: Warum findest du, dass ich zickig bin und nicht bestimmt? Warum sagst du das mir und nicht meinem Kollegen? Das ist ein Mittel, um auf ganz konkrete Situationen und Vorurteile aufmerksam zu machen. In einer Meetingsituation kann es auch effektiv sein, nachzufragen: Was meinst du mit dieser Aussage genau?
Aber hat es tatsächlich eine Wirkung, wenn man das als Frau einmal macht, oder muss man dann nach jeder Sitzung quasi ein Debriefing durchführen?
Nicole Niedermann: Es hat sicher eine Wirkung, auch wenn man es nur einmal macht. Durch solche Gespräche sensibilisiert man die Männer und macht sie im besten Fall zu Verbündeten, die beim nächsten Mal vielleicht sogar den anderen Kollegen auf sein Verhalten aufmerksam machen. Solche Diskussionen können einen Anstoss geben, um die Kultur im Kleinen, im Alltag, zu verändern. Aber nochmal: Es ist nicht die Aufgabe der Frauen, das zu machen. Im Idealfall wird das von oben angestossen. Solche Diskussionen sind lediglich ein Teil. Man sollte sie nur führen, wenn man genug Energie dafür hat.
Noch eine Frage zum Abschluss: Wäre in der Unternehmenswelt alles «besser» und vor allem einfacher, wenn sie diverser wäre?
Nicole Niedermann: Das würde ich so nicht sagen. Denn je vielfältiger ein Team ist, desto mehr Kommunikation braucht es. Die Leistung eines solchen Teams ist auch nicht von Anfang an besser, und viele Entscheidungsprozesse sind intensiv und anstrengend, weil es eben viele Meinungen gibt. Es braucht deshalb Inklusion, also die Zugehörigkeit und Wertschätzung der Individuen, sie fördert die positiven Aspekte der Diversität und minimiert die Risiken.
Daniela Haze: Was sicher besser wäre, ist, dass sich die Frauen in den Spitzenpositionen nicht mehr so einsam fühlen würden, weil da noch andere Frauen wären. Das könnte ihnen das Leben erleichtern. Ganz allgemein stimme ich aber zu: Diversität ist nicht der «einfachere» Weg. Es ist ein Weg, der Zeit und Arbeit braucht. Entscheidungsfindungen brauchen mehr Zeit, es gibt mehr Diskussionen, weniger Einigkeit und mehr Reibung, wenn ein Gremium divers ist. Dafür sind die Lösungen aus diversen Gremien oft besser durchdacht und decken mehr ab. Ich würde also sagen: Der Aufwand lohnt sich.
Samantha Taylor
